ホテル・旅館の売上を伸ばす方法と聞くと、何を思い浮かべるでしょうか。
OTAの掲載順位を上げる。
広告を出す。
インバウンドを集客する。
SNSで認知を広げる。
ADRを上げる。
これらはいずれも重要です。
しかし今、国の観光政策では少し違った方向への動きが進んでいます。
それが、
「一度来てもらう」のではなく、「何度も地域へ帰ってきてもらう」
という考え方です。
観光庁は2026年9月15日、「第2のふるさとづくりプロジェクト」のモデル実証事業の採択結果を公表しました。
この取り組みで重要なキーワードとなっているのが、
「関係人口」
です。
旅行者として一度訪れて終わるのではなく、
地域の人と交流する。
地域の活動に参加する。
仕事をする。
学ぶ。
地域課題に関わる。
そして、また訪れる。
つまり、
「観光客」と「住民」の間にいる人を増やそう
という考え方です。
これは一見すると地方創生の話に見えます。
しかしホテル・旅館の経営という視点から見ると、非常に重要なテーマがあります。
それは、
「宿泊施設は毎回新しいお客様を探し続けなければならないのか？」
という問いです。
今回は観光庁の「第2のふるさとづくり」を入口に、
リピーター、顧客獲得コスト、OTA、LTV、宿泊施設の収益、そしてホテル・旅館M&Aまで、
これからの宿泊施設における「顧客資産」について考えていきます。
観光庁が進める「第2のふるさと」とは？
観光庁は「第2のふるさとづくりプロジェクト」を進めています。
目的は、単に地方へ観光客を送ることではありません。
地域との交流や地域運営への参画などを通じて、
地域と継続的に関わるきっかけを作り、再訪につなげること
です。
2026年度のモデル実証では、
「人と地域の関係人口化」
だけでなく、
企業と地域との関係をつくる、
「企業の関係人口化」
もテーマになっています。
つまり観光政策そのものが、
「何人来たか」
だけではなく、
「その人が、その後も地域とどれだけ関わり続けるか」
を見る方向へ広がり始めています。
なぜ今、「一回来る観光」だけでは足りないのか
これまで多くの観光地では、
年間観光客数
が重要なKPIでした。
100万人来た。
120万人になった。
150万人になった。
もちろん重要な数字です。
しかし宿泊事業者からすると、
来訪者数が増えれば必ず儲かるわけではありません。
例えば、
日帰り客が増えた。
繁忙期だけ集中した。
ホテルではなく別の地域に宿泊した。
OTA経由の新規客ばかりだった。
こうした場合、地域への来訪者が増えてもホテルの利益につながらないことがあります。
だからこそ、
「何人来たか」
から、
「誰が、何泊し、いくら使い、そしてまた来るのか」
を見る必要があります。
実は2026年、宿泊者数は毎月増えているわけではない
ここも重要です。
「インバウンドが好調だから、日本のホテル需要はずっと右肩上がり」
という印象を持っている方もいるかもしれません。
しかし直近の数字を見ると、そう単純ではありません。
観光庁によると、2026年7月の国内延べ宿泊者数は、
5,467万人泊。
前年同月比では、
3.5％減
となりました。
外国人延べ宿泊者数も、
1,358万人泊で、
前年同月比4.6％減でした。
もちろん、2026年から宿泊旅行統計の調査方法が変更されているため、前年比較には注意が必要です。
それでも、
「市場全体が毎年自然に伸びることを前提にホテル経営を考える」
のは危険です。
これからは市場成長だけではなく、
自社で需要を持てるか
が重要になります。
ホテル経営は「新規顧客を買い続けるビジネス」になっていないか
例えば、ある旅館の予約の90％がOTA経由だったとします。
毎月、
楽天トラベル。
じゃらん。
Booking.com。
Expedia。
Agoda。
などから新しいお客様が入ってきます。
一見すると問題ありません。
しかし考えてみると、
毎回、他社が集めた顧客を紹介してもらっている状態
でもあります。
OTAには送客力があります。
その対価として手数料を支払います。
つまり、
OTA依存度が高いホテルは、
新しい宿泊客を獲得するたびに一定の顧客獲得コストを支払う構造
とも考えられます。
一度泊まったお客様が「直接戻ってきたら」どうなる？
例えば、
宿泊料金：5万円
OTA手数料：15％
だったとします。
OTA経由なら、
5万円 × 15％
＝
7,500円
の手数料が発生します。
年間1,000組が同条件なら、
単純計算で、
750万円
です。
もちろんOTAには広告・決済・集客などの価値があるため、これを単純に「損失」と考えるべきではありません。
問題は、
2回目、3回目の宿泊まで毎回新規顧客と同じ方法で獲得しているか
です。
一度宿泊したお客様が、
公式サイト。
LINE。
メール。
会員制度。
などから再予約してくれれば、収益構造は変わります。
ホテルにも「LTV」という考え方が重要になる
SaaSやECなどでは、
LTV（Life Time Value／顧客生涯価値）
という考え方があります。
一人の顧客が取引期間全体で、企業へどれだけ価値をもたらすかを見る指標です。
ホテルでも同じことが考えられます。
例えば、
お客様A
1泊5万円
1回だけ宿泊
なら、
売上は5万円。
一方、
お客様B
1泊5万円
毎年2回
5年間宿泊
なら、
5万円 × 2回 × 5年
＝
50万円
です。
同じ「1人のお客様」でも、
ホテルにとっての価値は大きく違います。
さらに家族や友人を連れてくる
実際には、リピーターの価値は本人の宿泊料金だけではありません。
例えば、
1回目：夫婦2名
2回目：家族4名
3回目：友人家族と8名
ということもあります。
さらに、
口コミを書く。
SNSで紹介する。
友人へ勧める。
こうした行動まで含めれば、
一人のお客様から生まれる価値はさらに大きくなります。
つまりホテル経営では、
ADR × OCC
だけではなく、
「一度泊まったお客様が、その後どれだけ戻ってくるか」
を見る必要があります。
「第2のふるさと」はホテルのリピーター戦略と相性がいい
ここで観光庁の「第2のふるさと」という考え方につながります。
例えば地方の旅館に、
年1回泊まりに来るお客様
がいるとします。
単なるリピーターなら、
「旅館が好きだから来る」
という関係です。
しかし、
農業体験。
地域のお祭り。
地域企業との交流。
子どもの自然体験。
地域課題への参加。
地元住民との交流。
などが加われば、
旅行の目的が、
「その旅館へ泊まること」
から、
「その地域へ帰ること」
へ変わります。
これは非常に強い関係です。
「ホテルファン」より「地域ファン」の方が強い？
ホテルのブランドロイヤルティには限界があります。
例えば近隣に、
新しくて、
安くて、
設備が良いホテル
ができれば、お客様が移る可能性があります。
しかし、
「この地域の人に会いたい」
「毎年この祭りに参加したい」
「この地域で子どもを遊ばせたい」
という理由なら、
ホテル単体の比較ではなくなります。
つまり地方の宿泊施設にとって、
「ホテルのファンを作る」だけではなく「地域のファンを作る」
ことが競争優位になる可能性があります。
「泊まる理由」をホテルの外につくる
地方ホテル・旅館の大きな課題の一つが、
「なぜそこへ行くのか」
です。
客室を改装する。
サウナを作る。
露天風呂を作る。
料理を改善する。
もちろん重要です。
しかし、それだけでは周辺ホテルとの設備競争になる可能性があります。
一方、
地域の農家。
漁師。
酒蔵。
職人。
寺社。
学校。
地域企業。
住民。
などと宿泊施設をつなげれば、
ホテルの外側に、
「この地域へ行く理由」
を作ることができます。
旅館は「宿泊施設」から「地域の入口」へ
ここからはINVESTELとして特に注目したい部分です。
地方旅館は、これまで、
泊まる。
食べる。
温泉に入る。
という機能を提供してきました。
しかし「第2のふるさと」という考え方では、
旅館の役割が変わる可能性があります。
チェックインする。
↓
地域の人を紹介する。
↓
地域の体験に参加する。
↓
翌年また戻る。
↓
別の地域活動へ参加する。
こうなれば旅館は、
単なる宿泊施設ではなく、
「旅行者と地域をつなぐハブ」
になります。
「1泊5万円」ではなく「年間いくら使う顧客か」
ホテル経営の数字の見方も変わります。
例えば、
顧客A：1泊5万円×1回
と、
顧客B：1泊3万円×年4回
なら、
ADRだけを見るとAの方が良い顧客に見えます。
しかし年間売上では、
A：5万円
B：12万円
です。
さらにBが5年間続けば、
60万円。
ホテル経営では今後、
「1泊あたりいくら取れたか」
だけではなく、
「1人の顧客と年間・数年間でどれだけ取引できるか」
という視点も重要になるでしょう。
宿泊サブスク・会員制ともつながる
この考え方をさらに進めると、
会員制ホテル。
宿泊サブスクリプション。
別荘の共同利用。
ホテルレジデンス。
ワーケーション。
二拠点生活。
などともつながります。
例えば、
年間10万円の会員費
を支払えば、
年3回宿泊できる。
地域イベントへ参加できる。
地元の商品が届く。
ワークスペースを利用できる。
といった設計も考えられます。
すると宿泊施設は、
「泊まった時だけ売上が立つビジネス」
から、
「地域との関係そのものを商品にするビジネス」
へ変わります。
「また来る顧客」はホテルの価値になるのか？
ここからM&Aの話です。
ホテルを売却するとき、買主は一般的に、
売上。
ADR。
OCC。
RevPAR。
GOP。
NOI。
などを確認します。
しかし今後、
リピーター比率
も重要な指標になる可能性があります。
例えば同じ年間売上1億円の旅館が2つあったとします。
旅館A
売上：1億円
OTA比率：90％
リピーター比率：10％
旅館B
売上：1億円
OTA比率：40％
リピーター比率：50％
公式予約・会員多数
どちらも売上は同じです。
しかし買主から見ると、
Bの方が、
「来年も一定の顧客が戻ってくる」
可能性を説明しやすくなります。
顧客データは「見えない資産」になる
ホテル・旅館M&Aでは、
土地。
建物。
家具。
設備。
などの「見える資産」に注目しがちです。
しかし宿泊事業には、
見えない資産
もあります。
例えば、
顧客データ。
会員。
レビュー。
SNS。
ブランド。
予約履歴。
地域とのネットワーク。
法人顧客。
です。
これらは貸借対照表上でそのまま不動産価値として表れるものではありません。
しかし、
買収後の売上を再現できるか
という意味では非常に重要です。
ただし「顧客名簿がある＝価値がある」ではない
ここは注意が必要です。
メールアドレスが1万人分ある。
LINE登録者が5,000人いる。
だから価値が高い。
とは限りません。
重要なのは、
実際に再訪しているか
です。
例えばM&AのDDでは、
リピーター率。
年間宿泊回数。
直販比率。
会員売上。
メール経由予約。
顧客単価。
平均滞在日数。
などを見ることで、
「顧客基盤の強さ」
を分析できます。
INVESTELが考える「顧客資産DD」
今後、ホテル・旅館のM&Aでは、通常の財務・不動産DDに加えて、
Customer DD（顧客DD）
という視点があってもよいと考えます。
確認したいのは例えば次のような数字です。
① リピーター率
宿泊客の何％が再訪客なのか。
② 直販比率
OTAに依存せず予約を獲得できているか。
③ 顧客獲得コスト
一予約を獲得するためにいくら使っているか。
④ LTV
一人の顧客が数年間でどれだけ宿泊しているか。
⑤ 会員数・アクティブ率
登録者数ではなく、実際に予約している人が何人いるか。
⑥ 地域との関係性
宿泊施設だけではなく、地域体験やイベントが再訪理由になっているか。
こうした数字を見ることで、
「今年売上1億円だった」
だけでは分からない、
来年以降の売上の再現性
を見ることができます。
例えばリピーターがNOIを500万円改善したら？
簡単な例を考えてみます。
年間売上2億円の旅館。
OTA経由売上が、
1億円。
平均OTA手数料を仮に15％とすると、
年間手数料は、
1,500万円です。
ここからリピーター・直販を増やし、
OTA経由売上を、
1億円 → 6,000万円
まで下げられたとします。
単純計算では、
OTA手数料負担は、
1,500万円 → 900万円。
差額は、
600万円。
もちろん公式予約システム、マーケティング、人件費など別のコストが発生するため、600万円がそのまま利益になるわけではありません。
しかし仮に最終的にNOIが、
500万円
改善したとします。
Cap Rateを5％と仮定すれば、
500万円 ÷ 5％
＝
1億円
です。
つまり、
顧客との関係性を強くすることが、理論上は不動産価値にも影響する可能性がある
ということです。
「第2のふるさと」は地方旅館の事業承継にも関係する
地方旅館の事業承継では、
「この地域に今後も観光客が来るのか」
が大きな投資判断になります。
人口は減る。
地域の観光資源は知られていない。
大型テーマパークもない。
こうした地域では、新規観光客だけを前提にすると投資判断が難しくなります。
しかし、
毎年戻ってくる人。
地域企業と関係を持つ人。
二拠点生活する人。
地域イベントに参加する人。
ワーケーションする人。
が増えれば、
「観光人口」ではなく「関係人口」を宿泊需要に変える
ことができます。
これは地方旅館の再生や事業承継を考えるうえでも重要な可能性があります。
「観光客を増やす」から「年間宿泊回数を増やす」へ
例えば年間1万人が宿泊する旅館があるとします。
経営戦略として、
1万人 → 1万2,000人
に増やす方法もあります。
しかしもう一つ、
1万人のうち2,000人に、
もう1回来てもらう
方法もあります。
どちらも延べ宿泊客数は増えます。
しかし後者は、
すでに施設を知っている。
地域を知っている。
ブランドを知っている。
という顧客です。
新規集客だけに依存するより、マーケティング効率を改善できる可能性があります。
ホテルのKPIに「再訪率」を加える
これからのホテル経営では、
ADR。
OCC。
RevPAR。
GOP。
NOI。
だけでなく、
Repeat Rate（再訪率）
を経営KPIに入れてもよいかもしれません。
さらに、
Direct Booking Ratio
顧客獲得コスト
LTV
平均年間宿泊回数
まで追う。
するとホテル経営が、
「今日の客室を売る経営」
から、
「5年間の顧客関係を作る経営」
へ変わります。
「ホテルを売る」ではなく「顧客基盤ごと売る」
これはINVESTELが扱うホテル・旅館・民泊M&Aにも関係します。
宿泊施設の価値を、
土地＋建物
だけで考えるのではなく、
土地
＋建物
＋運営
＋ブランド
＋顧客
＋地域との関係
として考える。
するとM&Aの意味が変わります。
買主が取得するのは、
客室だけではありません。
「毎年戻ってくる顧客」
も含めた宿泊事業そのものです。
INVESTELが考える、これからの地方宿泊施設の5つのKPI
地方ホテル・旅館を投資・M&Aの観点から見る場合、従来の収益指標に加えて、次の5つにも注目したいところです。
① リピーター率
何％のお客様が再訪しているか。
② 直販比率
OTA以外からどれだけ予約を取れているか。
③ 平均年間宿泊回数
リピーターが年間何回来ているか。
④ 顧客LTV
数年間で一人のお客様がいくら使っているか。
⑤ 地域体験利用率
宿泊だけではなく、地域でどれだけ消費・交流しているか。
こうした数字が積み上がれば、
「観光客が来るホテル」
から、
「顧客を持つホテル」
へ変わります。
「また来たい」から「また帰りたい」へ
観光庁が進める「第2のふるさとづくり」は、単なる地方観光促進策ではありません。
そこには、
一度来た人と地域の関係をつくり、
再訪してもらい、
継続的な関係へ変える
という考え方があります。
これはホテル経営にもそのまま当てはまります。
毎月新しい宿泊客を探し続ける。
OTAに掲載する。
広告を出す。
また新しい宿泊客を探す。
それだけではなく、
一度泊まってくれたお客様との関係を、その後も続ける。
そして、
「また泊まりたい」
から、
「またこの地域へ帰りたい」
へ変えていく。
そこまでできれば、ホテルや旅館は単なる「寝る場所」ではなくなります。
地域との関係をつなぐ場所になります。
そして投資・M&Aの視点では、
土地や建物だけでは測れない、
「顧客資産を持つ宿泊事業」
という新しい価値が生まれます。
これからの地方ホテル・旅館では、
「今年何人泊まったか」だけではなく、
「そのうち何人が、来年も帰ってくるのか」
が、ますます重要な数字になっていくのかもしれません。
ホテル・旅館・民泊の購入・売却なら「INVESTEL」
INVESTEL（インベス）は、ホテル・旅館・民泊など宿泊施設に特化したM&A・投資プラットフォームです。
宿泊施設の価値は、土地・建物だけではありません。
ADR・OCC・RevPAR、運営収支、ブランド、OTA構成、直販比率、顧客基盤、運営体制、地域との関係など、事業全体を見て判断する必要があります。
INVESTELでは、
不動産売買
事業譲渡
株式譲渡
など、施設・事業の状況に合わせた売却・承継方法を検討できます。
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運営会社｜ArkAnd合同会社
INVESTELは、宿泊・不動産・M&A・地域開発などを通じて、地域と宿泊施設の新たな価値づくりに取り組むArkAnd合同会社が運営しています。
運営会社やその他の事業については、ArkAnd公式サイトをご覧ください。
参考資料
・観光庁「令和8年度『第2のふるさとづくりプロジェクト』モデル実証事業採択結果」（2026年9月15日）
・観光庁「宿泊旅行統計調査（2026年7月・第1次速報、6月・第2次速報）」（2026年8月31日）
・観光庁「令和8年度 オーバーツーリズムの未然防止・抑制をはじめとする観光地の面的受入環境整備促進事業」
・観光庁「宿泊業の高付加価値化のための経営ガイドライン」
※本記事は2026年9月25日時点の公開情報をもとに、INVESTEL編集部がホテル・旅館・民泊、宿泊運営、投資、M&A、事業承継の観点から独自に編集・考察したものです。本文中の手数料率、収益改善額、Cap Rate等を用いた計算は考え方を説明するための例であり、個別施設の収益性・評価額を保証するものではありません。